„Immunity to Change“
Mit einem Fuß auf dem Gas und mit dem anderen auf der Bremse
Wir hören und lesen es täglich: Wenn Organisationen zukünftig erfolgreich bleiben wollen, müssen sie sich radikal verändern beziehungsweise transformieren, mit Blick auf Prozesse und Strukturen, hinsichtlich des Verhaltens und des Mindsets. Die Erkenntnisse empirischer Forschung sind bei vielen Veränderungsherausforderungen bekannt und eindeutig: Wir wissen, dass die Qualität der Unternehmenskultur wesentlich ist für den wirtschaftlichen Unternehmenserfolg ebenso wie für Leistung und Motivation der Organisationsmitglieder. Wir wissen, dass divers aufgestellte Teams – unter spezifischen Rahmenbedingungen – kreativer, leistungsfähiger und wirtschaftlich erfolgreicher sind als weniger diverse Teams. Wir wissen, dass die aktuellen Partnerschaftsmodelle deutlich adaptiert werden müssten, wenn der Weg in die Partnerschaft auch zukünftig attraktiv sein soll. Wir wissen meist auch, wie Mitarbeiter und Führungskräfte ihr Verhalten sowie ihre Fähigkeiten weiterentwickeln sollten, um zukünftig erfolgreich zu sein. Jedoch versanden viele erfolgskritische Veränderungen auf dem Weg vom identifizierten Delta zwischen aktueller und zukünftiger Gestaltung der Unternehmung trotz bester Absichten der Beteiligten: Führungskräfte, die signifikante Veränderungen im Unternehmen ernsthaft erreichen wollen, stellen fest, dass sich de facto trotz entsprechender Entscheidungen und „Commitments“ der Beteiligten in der Umsetzung nichts bewegt. Dies erleben gerade auch Unternehmen, die versuchen, Innovationen voranzutreiben.
Was hält uns davon ab, uns zu verändern, individuell, als Team, als Unternehmen, obwohl wir uns klar zu der Veränderung bekannt haben? Es lohnt sich, anstelle der x-ten Diskussion und des x-ten erfolglosen Umsetzungsversuchs zu analysieren, weshalb den Plänen, Entscheidungen und Intentionen kaum oder keine Taten folgen, um daraus abzuleiten, wie die Veränderungen doch noch gelingen können.
Versteckte psychologische Dynamiken in Veränderungsprozessen
Ein wichtiger Hebel für Veränderungen ist ein fundiertes Verständnis der individuellen und gruppenbezogenen psychologischen Dynamiken im Umgang mit Veränderungen. Ein Instrument, das uns ermöglicht, zu analysieren, weshalb angestrebte Veränderungen bei uns selbst, bei anderen oder auf Ebene der Organisation ausbleiben, ist der „Immunity-to-Change“-Prozess.
Kurz zusammengefasst beschreibt er, wie wir unbewusst ein dynamisches Gleichgewicht zwischen teils bewussten und teils unbewussten divergierenden Zielen oder „Commitments“ aufrechterhalten und so Veränderungen verhindern: Auf der einen Seite steht, gedanklich gut ausgeleuchtet, das erklärte Veränderungsziel (Commitment), das wir erreichen möchten, zum Beispiel attraktive Optionen zur Vollzeitpartnerschaft, diversere Teams, motivierende Führung, intensivere Nutzung von KI, alternative Pricingmodelle oder konstruktiveres Feedback zu geben, besser zuzuhören, mehr zu delegieren. Auf der anderen Seite steht ein weiteres Ziel, das sogenannte „Hidden Competing Commitment“. Dieses ist uns in der Regel nicht ganz bewusst, befindet sich also sozusagen versteckt im „Schatten“ und widerspricht dem offiziell benannten Ziel. Die beiden widerstrebenden Commitments führen zu einem dynamischen Gleichgewicht, bei dem sich dann kaum etwas verändert und das wir oft als Stillstand erleben. Wenn wir die Dynamik nicht erkennen und bearbeiten, dann versanden Veränderungen immer wieder – sei es auf individueller Ebene, im Team oder im gesamten Unternehmen. Dann führen wir die immer gleichen Diskussionen mit den bekannten Argumenten. Ändern wird sich (fast) nichts. Denn was uns nicht bewusst ist, das ist weder besprechbar noch veränderbar.
Wir betrachten im Folgenden den Prozess, der uns ermöglicht, diese „Veränderungsimmunität“ zu analysieren und aufzulösen. Zur Veranschaulichung fokussieren wir auf eine ausbleibende Veränderung im individuellen Verhalten. Der Prozess ist analog auf Ebene der Veränderungsimmunität von Teams sowie auf Unternehmensebene anwendbar.
Wichtig zu erwähnen ist, dass das folgende Fallbeispiel und der skizzierte Dialog mit dem Ziel der Veranschaulichung auf die zentralen Schritte beschränkt ist und in der Praxis selbstverständlich nicht in dieser überspitzten und knappen Form stattfinden würde. Wir können zudem davon ausgehen, dass der hier fiktiv beschriebene Kollege die in Rede stehenden Akquisitionskompetenzen bereits besitzt. Gleichwohl arbeiten wir hier mit konkreten Aussagen, um den Prozess möglichst kompakt transparent zu machen.
Wenn Veränderungen im individuellen Verhalten ausbleiben
Nehmen wir an, Sie sind Equity Partner. Einer Ihrer Kollegen ist Salary Partner und sehr daran interessiert, Equity Partner zu werden. Dazu plant er seit längerem, noch mehr eigenes Geschäft zu akquirieren. Bisher ohne sichtbare Erfolge. Ihr Kollege bittet Sie um Unterstützung, mit ihm gemeinsam die Gründe für die aktuelle Situation zu analysieren.
Schritt 1 – Mein „Commitment“:
Was ist mein Ziel?
Würden Sie Ihren Kollegen nach seinem konkreten Ziel fragen, so könnte seine Antwort lauten: „Ich möchte mehr Geschäft akquirieren. Dazu gehört zum Beispiel, ausgewählte Mandanten aktiv um Weiterempfehlungen zu bitten. Zudem möchte ich durch Vorträge meine Sichtbarkeit erhöhen.“
Schritt 2 – Mein Verhalten:
Welches Verhalten zeige ich tatsächlich?
Da die bisherigen Bemühungen offensichtlich überschaubar erfolgreich waren, fragen Sie Ihren Kollegen, was er konkret tut beziehungsweise unterlässt, so dass er de facto sein Ziel nicht erreicht.
Ihr Kollege lässt gedanklich die vergangenen Monate Revue passieren und kommt letztlich zu dem Schluss: „Ich verwende sehr wenig Zeit auf Akquisitionen. Ich frage Mandanten nie nach einer Weiterempfehlung. Ich suche keine Gelegenheiten, um Vorträge zu halten; und wenn ich angefragt werde, entscheide ich nach einem Blick in meinen Kalender meist, dass es gerade zeitlich nicht passt.“
Schritt 3 – Mein „Hidden Competing Commitment“:
Wofür ist mein tatsächlich gezeigtes Verhalten hilfreich beziehungsweise funktional, das heißt, welches Ziel steht dahinter?
Das faktische Verhalten Ihres Kollegen steht im Widerspruch zum erklärten Ziel. Da drängt sich die Frage auf, weshalb Ihr Kollege dieses wenig zieldienliche Verhalten zeigt. Also fragen Sie ihn zunächst, was er befürchtet oder was aus seiner Sicht passieren könnte, wenn er sich anders verhielte.
Nach einigem Überlegen vermutet Ihr Kollege: „Ich befürchte, dass Mandanten mich weniger schätzen, wenn ich aktiv nach einer Weiterempfehlung frage, weil ich es scheinbar ‚nötig habe‘. Und ich befürchte zudem, dass Mandanten meine Frage ablehnend beantworten könnten, und dadurch deutlich würde, dass sie mit meiner Leistung nicht zu 100% zufrieden sind.“
An dieser Stelle sollten bei Ihrem Kollegen erkennbar Emotionen entstehen, denn es handelt sich hier um Gedanken und Gefühle, die tatsächlich für erlebten Stress sorgen.
Sie fragen weiter, weshalb der Kollege das beschriebene Szenario auf jeden Fall vermeiden möchte. Ihr Kollege überlegt recht lange und kommt dann zu der Erkenntnis: „Mir ist wichtig, dass ich als äußerst kompetenter Rechtsanwalt wahrgenommen werde, der von anderen um Rat gefragt wird. Ich möchte nicht als ‚Bittsteller‘ angesehen werden, der seine Leistungen verkaufen muss. Und mir ist wichtig, dass ich immer 100% Leistung abliefere und dass Mandanten das auch so erkennen.“
Ihr Kollege hat jetzt also seine Befürchtungen „übersetzt“ in konkrete Ziele beziehungsweise „Commitments“ sich selbst gegenüber. Dies sind mit Blick auf das oben benannte Ziel die bis dato unbewussten „Competing Commitments“ im Sinne eines Versprechens, das sich Ihr Kollege selbst gegeben hat. Diese Commitments bewirken, dass er hinsichtlich seines Akquisitionsziels auf der Bremse steht. Das Verhalten Ihres Kollegen folgt dabei einer inneren Logik, sein tatsächliches Verhalten ist vor diesem Hintergrund nachvollziehbar. Und es schützt ihn davor, dass seine Befürchtungen Realität werden könnten und sein Selbstwertgefühl Schaden nimmt.
Schritt 4 – Meine Grundüberzeugung, die „Big Assumption“:
Was wird passieren, wenn ich meinen „Competing Commitments“ nicht treu bleibe?
Sie fragen Ihren Kollegen, was passieren würde, wenn er seinen „Competing Commitments“ nicht treu bliebe. Ihr Kollege beschreibt die folgende gedankliche Kette bezüglich seiner Selbstverpflichtung, als Experte angefragt zu werden und nicht als Bittsteller auftreten zu müssen: „Wenn ich von Mandanten nicht als Experte, sondern als Bittsteller wahrgenommen werde, dann verlieren sie den Respekt vor mir. Wenn Mandanten den Respekt vor mir verlieren, dann empfehlen sie mich nicht weiter und beauftragen mich seltener. Wenn sie mich nicht mehr beauftragen, dann verliere ich Mandate. Wenn das passiert, dann leidet meine Reputation in der Kanzlei. Wenn das passiert, dann fragen Kollegen mich seltener für gemeinsame Projekte an. Wenn das passiert, verliere ich immer mehr Geschäft. Wenn das passiert, bin ich wertlos für die Kanzlei.“
Hinsichtlich seiner Selbstverpflichtung, immer 100% Leistung zu geben, die auch von anderen so wahrgenommen wird, beschreibt er ähnliche Gedanken: „Wenn meine Leistung von Mandanten nicht als uneingeschränkt empfehlenswert wahrgenommen wird, dann spricht sich das in der Kanzlei herum. Wenn das passiert, werden Kollegen mich nicht mehr so häufig wie bisher in ihre Projekte einbinden. Wenn das passiert, trage ich weniger zum Geschäftsergebnis bei als erforderlich. Wenn das passiert, sinkt meine Reputation innerhalb der Kanzlei. Wenn das passiert, dann sinken meine Chancen, Equity Partner zu werden. Wenn ich nicht zum Equity Partner ernannt werde, dann muss ich mich von meinem Traum verabschieden.“
Et voilà: Das sind die Grundüberzeugungen („Big Assumptions“) Ihres Kollegen, die sein Verhalten unbewusst beeinflussen. Unsere Grundüberzeugungen sind unsere mentalen Modelle, die wir aufgrund unserer Erfahrungen im Verlauf unseres Lebens entwickelt haben, und die potentiell jederzeit veränderbar sind. Für uns fühlen sie sich jedoch wie eine nicht zu hinterfragende Wahrheit an. Durch den Prozess haben Sie das dynamische Gleichgewicht zwischen dem erklärten Ziel und den damit in Widerspruch stehenden konkurrierenden Zielen/Selbstverpflichtungen aufgedeckt. Dieses Gleichgewicht führt dazu, dass Ihr Kollege sein Veränderungsziel nicht erreicht.
Schritt 5 – Die „Big Assumption“ prüfen:
Wie kann ich meine Grundüberzeugung überprüfen, mit neuem Verhalten experimentieren und Veränderung durch adaptiertes Denken und Handeln ermöglichen?
Durch den Prozess sind die Grundüberzeugungen Ihres Kollegen nun sichtbar und damit überprüfbar. Erst wenn unsere Überzeugungen uns bewusst sind, können wir explorieren, inwieweit und unter welchen Bedingungen sie adaptiert werden könnten. Was kann der Kollege konkret tun? Er kann aktiv nach Erfahrungen suchen, die seine Grundüberzeugung zumindest in Teilen in Frage stellen könnten. Dies ist insofern eine anspruchsvolle Aufgabe als wir meist sehr an unseren Grundüberzeugungen hängen. Kognitiv bedeutet das, dass wir unsere Annahmen einseitig testen; wir nehmen die Aspekte, die für unsere Überzeugung sprechen, besser wahr, speichern sie besser ab, gewichten sie höher und können uns besser an sie erinnern. Vier kognitive Prozesse arbeiten also in Richtung einer Bestätigung unserer Grundüberzeugung. Es braucht daher Gedankenexperimente und Verhaltensexperimente, die uns Informationen darüber liefern, unter welchen Bedingungen wir unsere Grundüberzeugungen adaptieren könnten. Gerade mit Blick auf neues Verhalten, das Ihr Kollege testet, ist entscheidend, dass Sie gemeinsam sicherstellen, dass es sich dabei um „sichere“ Experimente handelt, bei der der Kollege außerhalb seiner „Komfortzone“, jedoch nicht in der „Panikzone“ agiert, um so sukzessiv seine „Big Assumptions“ zu adaptieren und Verhalten zeigen zu können, das ihn seinem Ziel, mehr Geschäft zu akquirieren, näher bringt.
Eine abschließende Bemerkung zum Prozess: Zwingende Voraussetzung für den skizzierten Dialog und die Flexibilisierung von Grundannahmen mit Hilfe von „Experimenten“ ist psychologische Sicherheit, also die subjektive Überzeugung, dass alle Beteiligten sich sanktionsfrei äußern und sowohl ihre Fragen, Gedanken, Kritik und Fehler benennen können. Zudem erfordert es von allen Beteiligten Mut, sich auf den Erkundungsprozess einzulassen.
Wenn Veränderungen auf Unternehmensebene ausbleiben
Den beschriebenen Prozess können wir anwenden, wenn wir zum Beispiel in Diskussionen in der Partnerschaft feststellen, dass Veränderungsvorhaben nicht vorankommen. Voraussetzung dafür ist das Zugeständnis, dass Sie als Führungsteam vermutlich etwas damit zu tun haben könnten, dass eine eigentlich gewünschte Veränderung nicht stattfindet, dass ein eigentlich vereinbartes Vorgehen nicht gelebt wird, dass eine eigentlich vereinbarte Führungskultur nicht Realität wird. Diese „Collective Immunity to Change“ kennt vermutlich jeder aus der Praxis. Die Auseinandersetzung mit dem Konzept auf Gruppenebene hilft oft, zu erkennen, dass die Gruppe spezifische Grundüberzeugungen hat, die unbewusst das Verhalten beeinflussen. Dadurch dass diese Grundüberzeugungen sichtbar gemacht werden, sind sie diskutierbar und adaptierbar. Das ist der erste Schritt zu echter, nachhaltiger Veränderung. Binns, O‘Reilly und Tushman (2022) beschreiben Veränderungsimmunität mit Blick auf die Frage, wie Führungskräfte ihrem Unternehmen durch Innovationen einen Wettbewerbsvorteil verschaffen können. Die Autoren betrachten vier sogenannte „Silent Killers“ für echte Innovationen in Unternehmen. Einer dieser „Killer“ besteht im oft unbewussten Bestreben, das bisher erfolgreiche Kerngeschäft und die ihm zugrundeliegenden Überzeugungen hinsichtlich erfolgreicher Geschäftsmodelle zu schützen: „When challenged, a core business seeks to prevent its professional identity and the assumptions that underpin it.“
Das „Immunity-to-Change“-Framework ist meist dann besonders wirksam, wenn alle Mitglieder der Gruppe sich zuvor mit ihren individuellen Zielen, Verhaltensweisen, konkurrierenden Zielen und Grundüberzeugungen beschäftigt haben: „Groups often spend a lot of unproductive time talking – with no sustainable results – about their most difficult challenges. If that same time were used to build supports for overturning the individual immunities, and to create opportunities for the group to explore its big assumptions …, then the immunities framework can become a robust structure for linking personal learning to organizational success.“
Wann lohnt sich die Arbeit mit dem Prozess der „Immunity to Change“?
Der Prozess ist kognitiv und emotional anspruchsvoll. Es lohnt sich, die Zeit zu investieren, wenn Sie bei relevanten Veränderungen im Unternehmen trotz eines klaren Commitments nicht vorankommen, wenn Sie zum Beispiel im Führungsteam Konzepte für Veränderungen entwickeln, diese aber nicht umsetzen oder Diskussionen zu bereits entschiedenen Veränderungen immer wieder führen. Wenn die Beharrungskräfte gegenüber Veränderungen sehr stark sind, lohnt es sich, mögliche, hinter dem scheinbaren „Veränderungswiderstand“ liegende Grundüberzeugungen und Möglichkeiten, diese zu adaptieren, zu analysieren.
[1] Kegan, R., Laskow Lahey, L. (2009). Immunity to Change. How to overcome it and unlock the potential in yourself and your organization. Harvard Business Press: Boston.
[2] Edmondson, A. C. (2019). The Fearless Organization. Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Wiley: New Jersey.
[3] Binns, A., O’Reilly, C., Tushman, M. (2022). Corporate Explorer: How Corporations beat Startups at the Innovation Game, p. 172. Wiley: New Jersey.
[4] Kegan, R., Laskow Lahey, L. (2009). Immunity to Change. How to overcome it and unlock the potential in yourself and your organization. Harvard Business Press: Boston.
Prof. Dr. Madeleine Bernhardt, LL.M.Bucerius Law School, HamburgCo-Direktorin, Center on the Legal Profession (CLP)madeleine.bernhardt@law-school.dewww.law-school.de
Fourword. Das Magazin des Bundesverbands der Wirtschaftskanzleien in Deutschland. Ausgabe 2 / 2023, S. 3-6.